就是愛貝果

口述 / 葉昱良  採訪、撰文 / 文及元

3年前，我開始管理兩岸三地的員工，對於想去中國發展的經理人，我有3個建議。

1.管理準則：了解第一線員工的想法

首先，絕對不要區分你的員工「從哪裡來」。

不論我在德國、荷蘭、香港、台灣或中國擔任經理人，我從不刻意區分員工的出身，更不可能因為員工是哪一國人、屬於哪一個城市的分公司，而傳達不一樣的願景或想法。

因此，身為主管，為了傳達願景與想法，與其坐在辦公室看著員工檔案資料、分辨員工「從哪裡來」，不如「（從辦公室）走出去接近員工」，透過日常工作中的對話與觀察，了解第一線員工的想法，從中發掘產品研發與銷售狀況、公司內部的議題與文化，以及員工所遭遇的困難，甚至能及早發現潛在的危機，經理人可藉此獲得寶貴的第一手訊息，同時還能在談話中適時引導員工思考，培養員工的問題解決能力。

2.教練準則：鼓勵員工表達意見

兩岸三地員工最大的不同之處在於口語表達能力，從會議中的表現即可看出端倪。例如，中國出身的員工如果具有10分實力的水準（滿分為10分），通常能透過口語表達（presentation），讓別人知道他具有10分的實力。台灣出身的員工明明具有10分的實力，卻只能表達出6～7分。

在剛入職場擔任基層工程師時，我也曾深受表達能力所苦，因此將心比心，我會盡量鼓勵員工開口說話，通常只要稍加練習，大部分員工都能清楚表達自己意見。現在即使我每次出國開會，面對來自不同區域的6位執行長時，還是必須自己學會抓住時機勇於表達，要不然很多事情就被別人決定了。而且，有時候你不說出自己的意見，會議主持人以為大家無異議通過，久而久之，很容易讓自己變成沒有聲音的人。

前往中國發展，遇上深具實力但不善於表達的員工時，更要盡量協助員工培養表達能力，此時經理人應扮演引導員（facilitator）的角色，鼓舞員工勇於表達，即使說的是錯的，也要勇敢說出來！通常我會故意在談話中停頓下來，留下一些空間給個性內向害羞的員工，學習如何表達意見的機會。

例如，用「你有沒有什麼想法或建議」的詢問方式，讓員工多開口說話，重點是他所講出來的內容，而不是說出來的英文多漂亮、文法很完美。

3.處世準則：直率、嚴謹與人情世故

「想來中國發展，要具備美國人的直率、德國人的嚴謹與中國人的人情世故。」中國移動總裁王建宙一語道出前往中國發展的必備條件。

所謂「美國人的直率」就是勇敢表達。就像在會議中即使你只說得出8分，說不出10分的想法，這時你只要勇敢說出你的想法，其他與會者通常能將不足的兩分補齊。「德國人的嚴謹」指的是思考嚴謹、毫不草率。中國有很多機會，也有許多陷阱，特別是在法律問題上，想要避免誤踩地雷，就必須按部就班貫徹嚴謹的原則。

「中國人的人情世故」指的是，技巧性地提出你的建議與想法，讓別人打從心底願意「埋單」你的想法，這也是一位稱職的領導者必須學習的技巧。

很多經理人往往以為，自己提出的看法在會議中沒有人表示意見，就代表全數通過，其實不然，經理人必須了解只有在員工與部屬打從心底接受你的想法後，才能共同努力達成目標。

因此，比較接近於中國人的情世故的做法是：會議中雖然有結論，但隔天不妨再問問前一天與會的員工「對於昨天會中的決議，有沒有什麼建議或是不同的想法？」

此外，「走動式管理」（MBWA，Management by Walking/Wandering Around）對於「中國人的人情世故」也能有所助益。如果經理人平時就習慣在辦公室到處走動，跟同事們打招呼、問問題、聊聊天（內容可以是一般的閒話家常、或對工作狀況的想法），經理人便能夠從中了解員工的工作狀況與人格特質。每當公司要宣達重大政策或改變時，我會花更多時間貫徹走動式管理，仔細觀察員工們對於新政策或組織的可能反應與適應狀況，以及他們於對公司的認同，從中了解是否有需要調整或進一步解釋的空間。

一般而言，出身於台灣的經理人比較容易忽略「美國人的直率」與「德國人的嚴謹」；出身於歐美的經理人則比較容易忽略「中國人的人情世故」。但其實這3項原則有先後順序，如果沒有先做到「美國人的直率」「德國人的嚴謹」，一開始就從「中國人的人情世故」切入，很容易造成起始點（starting point）的偏差或是「太有彈性」（flexible），反而變得沒有原則失去分寸。例如，剛到中國發展的台灣經理人，急於建立關係的後果就是守不住嚴謹原則，而造成後續麻煩的問題。

因此，想前往中國發展的台灣經理人，一定要謹記先直率、再嚴謹，最後才是人情世故，才能夠在中國發展順利。

葉昱良 Profile
美國維吉尼亞大學（University of Virginia）系統工程碩士，1982年進入飛利浦（台灣）擔任系統分析師。2001年加入恩智浦半導體。2007年6月，擔任恩智浦中國與香港地區執行長。同年10月，出任恩智浦大中華地區執行長，管理版圖擴展到台灣。